大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：

（1）组织方面出现问题（如外来资源）；

（2）对需求缺乏控制；

（3）缺乏计划和控制；

（4）项目执行方面与项目估算方面的问题。

项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期的目标。

项目组的组成成员包括：

项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织，按照制度进行。

研发项目管理的内容应包括：

研发项目评级及经理的选任；项目经理负责制和研发项目组组建及解体；进度控制；质量控制；技术管理；成本控制；人员管理；变更管理；薪酬管理；考核管理；文档管理；信息管理；研发知识产权管理。

项目经理的责任包括：

明确项目目标及约束，制定项目的各种活动计划，确定适合于项目的组织机构，招募项目组成员，建设项目团队，获取项目所需资源。

领导项目团队执行项目计划，跟踪项目进展，及时对项目进行控制，处理与项目相关者的各种关系，负责项目考评与项目报告。

公司的技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。

工程项目管理应遵循如下原则：

（1）及时、实事求是、审批程序简单、有效；

（2）实施监督与决策控制相结合；

（3）不相容岗位相互分离、制约；

（4）分工明确。

项目组织特征有：

（1） 组织目标单一，工作内容庞杂；

（2） 项目组织是一个临时性机构；

（3） 项目组织应精干高效；

（4） 项目经理是项目组织的关键。

项目管理办公室职责为：

1.制定内部项目管理规范，支持组织级项目管理平台的日常运作和改进。

2.协助规划、组织和推进公司内部的过程持续改进工作。

3.项目的过程和产品质量保证，内部审计、跟踪过程缺陷直至解决、参与技术评审。

4.为所有项目提供过程咨询和指导、负责项目过程数据的采集和分析。

5.通过组织级的项目视图和分析，给高层领导及时汇报项目信息并提供决策支持。

6.负责项目经理的培训、委派、监督和考核以及项目资源分配与回收。

项目可行性分析的内容包括：

1.价值（预计利润达X万元以上）；

2.公司技术能否支持；

3.公司资源能否支持；

4.是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；

5.预计签约时间；

6.成功的可能性；

7.客户的业界信誉（主要指资金信誉）；

8.公司其他的竞争优势；

9.其他需要提供的分析资料。

（转自MBA文库）